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O Capitalismo não é mais aquele?

O sucesso do capitalismo deve ser medido em termos de quanto dinheiro ele gera? A McKinsey sugere que não. Imagem: "Man And Tap Water With U.s. Dollar Banknotes", cortesia de cooldesign em FreeDigitalPhotos.net

O sucesso do capitalismo deve ser medido em termos de quanto dinheiro ele gera? A McKinsey sugere que não. Imagem: “Man And Tap Water With U.s. Dollar Banknotes”, cortesia de cooldesign em FreeDigitalPhotos.net

Não sou eu quem está dizendo que “o Capitalismo não é mais aquele”, mas a consultoria McKinsey. Caso você não saiba de quem se trata, vale traduzir o parágrafo inicial do artigo da Wikipedia em inglês sobre a empresa, já que o artigo em Língua Portuguesa, nesta data, tem apenas duas linhas. Vejamos:

“A McKinsey & Company, Inc., é uma empresa americana global de consultoria em gestão com sede nos Estados Unidos. A empresa atua como conselheira para empresas, governos e instituições. Foi fundada em Chicago por James McKinsey em 1926, por James McKinsey como ‘James O. McKinsey & Company’ e, atualmente, está sediada na cidade de Nova Iorque.

Muitos dos atuais Executivos Chefes (CEO) de grandes empresas já trabalharam para a McKinsey. A empresa possuía mais de 100 escritórios em 60 países em setembro de 2013.”

Ou seja, estamos falando de uma empresa que exerce imenso poder intelectual sobre alguns dos maiores detentores de poder econômico-financeiro do mundo. Tudo o que a McKinsey diz em público tem sempre grande possibilidade de se tornar parte da vida real, através do patrocínio e da ação direta das maiores empresas do mundo.

Pois essa megapotência intelectual ― autênticos “filósofos profanos”, no sentido adotado por Robert Heilbroner em sua “História do Pensamento Econômico” ― publicou na última terça-feira um artigo intitulado “Redefining capitalism (Redefinindo o capitalismo)“, segundo o qual todos os conceitos fundamentais do sistema capitalista demandam urgente redefinição: prosperidade, crescimento, capitalismo, papel social dos negócios e até mesmo o governo. Ninguém escapa ao bisturi conceitual da McKinsey, que pretende realizar uma cirurgia plástica de amplo alcance no sistema econômico tal como o concebemos na atualidade.

Qualquer pessoa interessada na evolução do sistema político-econômico precisa entender os fundamentos dessa argumentação e ficar atenta aos seus múltiplos desdobramentos teóricos, ideológicos e práticos, já que, vale repetir, a McKinsey orienta o pensamento e a ação das maiores empresas do mundo. Suas ideias se disseminam em cascata, a partir das empresas líderes até as microempresas individuais orientadas por consultores independentes iniciantes, que absorvem suas ideias muitas vezes sem sequer desconfiar de sua real origem.

Em termos bem resumidos, Eric Beinhocker e Nick Hanauer ― os autores do artigo ― propõem as seguintes redefinições:

Redefinindo o paradigma neoclássico: economia do cavalo-de-balanço versus a economia do cavalo selvagem

Segundo os autores, as últimas décadas balançaram os alicerces de diversas presunções da economia neoclássica com base nos achados de economistas comportamentais, experimentais e empíricos: racionalidade limitada do homo economicus, questionamentos sobre a própria existência da noção de utilidade econômica, anomalias no comportamento dos mercados financeiros, ineficiência das medidas macroeconômicas neoclássicas para enfrentar as crises financeiras.

Os autores citam uma observação de Andy Haldane, economista do Bank of England (Banco Central Inglês) segundo o qual as crises financeiras recentes fugiram completamente do modelo “cavalo de balanço”, isto é, em que um fator externo produz uma oscilação temporária mas, ao longo do tempo, o equilíbrio é restaurado. Segundo o economista, a recente crise financeira assemelhou-se mais a uma manada de cavalos selvagens: um deles se assusta com alguma coisa e escoiceia o cavalo ao lado que, por sua vez, também se assusta e sai correndo desabaladamente, pisoteando e assustando os demais, numa reação em cadeia em que rapidamente todos os cavalos da manada estão correndo de forma desordenada de um lado para o outro.

Essa percepção resultou no florescimento de um novo modelo de economia, retratada como um sistema aberto, dinâmico, complexo e não-linear. Beinhocker e Hanauer defendem o ponto de vista de que essa visão da economia produz um retrato dos mercados como sistemas evolucionários que, a cada dia, realizam “milhões de experimentos simultâneos relativos a maneiras de tornar melhores as nossas vidas. Assim, o papel essencial do capitalismo não deveria ser entendido como “alocação” de recursos, mas como “criação” de soluções para problemas humanos.

Essa é a reconceituação essencial, a partir da qual os autores pretendem redefinir os conceitos mais fundamentais da vida econômica.

Redefinindo a prosperidade

Para os autores, a prosperidade não deve ser medida em termos monetários – por exemplo, PIB, renda per capita – mas em termos da acumulação de soluções para problemas humanos. “Em última análise, a medida da riqueza de uma sociedade é a gama de problemas humanos que ela resolveu e a disponibilidade dessas soluções para o seu povo”, concluem os autores.

Redefinindo crescimento

Na sequência do raciocínio, torna-se claro que o crescimento do PIB é uma medida inadequada do crescimento econômico, que deveria ser medido em termos da taxa de variação na disponibilidade de soluções para problemas humanos. Os autores observam que não se tratam de medidas alternativas abstratas, como o “Índice de Felicidade Geral da Nação” adotado pelo Butão ou o “Índice de Desenvolvimento Humano” proposto pelas Nações Unidas, mas uma medida que incluísse dados concretos como, por exemplo, a taxa de disponibilidade de tratamento de infecções com antibióticos mais avançados.

Redefinindo o papel social das empresas

Um resultado logicamente inevitável da conceituação anterior é o de que o verdadeiro papel social das empresas seria “transformar ideias em produtos e serviços que resolvem problemas”. Os autores observam que, embora a afirmação pareça obviamente descritiva para os executivos das empresas do mundo real, a teoria econômica neoclássica afirma que o único objetivo das empresas deveria ser a “maximização da riqueza do acionista”, entendida como suficiente para gerar eficiência econômica e bem-estar social. A visão neoclássica partiria do princípio de que o capital é o recurso mais escasso da economia quando, segundo os autores, o recurso mais escasso é o conhecimento, entendido como o ingrediente crítico da resolução de problemas.

Redefinindo o governo

Segundo os autores, o “lado escuro” de entender o capitalismo como um sistema de geração de soluções para problemas é que a solução do problema de uma pessoa pode se tornar o problema de outra. Por exemplo, um criativo produto financeiro derivativo pode ajudar os tesoureiros corporativos a gerenciar melhor o risco de suas empresas ao mesmo tempo em que cria um risco sistêmico maior para o sistema financeiro como um todo. Como os problemas morais relativos a essas trocas entre problemas e soluções não cabe à Economia, os autores argumentam que o melhor sistema político para sustentar o capitalismo seria a Democracia, já que elas produziriam economias mais “inclusivas”, capazes de habilitar maior número de cidadãos a agir tanto como criadores de soluções quanto como consumidores de soluções de outros cidadãos. Dessas ideias gerais, concluem os autores que “a solução dos problemas do capitalismo requer a confiança e a cooperação que nasce da boa regulamentação (estatal)”.

Conclusões provisórias

De fato, não há exatamente “ideias novas” no artigo, mas uma percepção de que o conjunto de ideias atualmente vigente no campo da Economia induz à necessidade de um esforço de redefinição global dos próprios fundamentos do que entendemos por “capitalismo”. Ao redefinir os fundamentos, é evidente que uma série de outras definições serão reformuladas em cascata, com efeitos difíceis de prever sobre a legislação da vida econômica, sobre os métodos de organização da produção e comercialização de bens e serviços, sobre os próprios conceitos de “certo e errado” que regulam as decisões individuais, organizacionais e políticas da vida econômica. Devemos manter-nos alertas à miríade de desdobramentos práticos dessas ideias e redefinições ao longo dos próximos anos e efetuar as reflexões, ações e manifestações críticas em tempo hábil ― isto é, antes que as ideias se enraízem em nossa percepção, tornando-nos incapazes de compreender a vida econômica sem recorrer ao auxílio dessas lentes ideológicas.







Indicadores de sucesso de campanhas publicitárias: diagnóstico e soluções

Em toda campanha de publicidade ― ou, em termos mais amplos, de comunicação de marketing ― seja online ou em qualquer outra mídia, o anunciante se depara com o desafio de definir indicadores confiáveis para medir o desempenho. Nesse contexto, multiplicam-se as sugestões e debates sobre o significado de “sucesso” e “fracasso” de uma campanha, em que cada parte defende sua posição com argumentos nem sempre incorretos, mas quase sempre incompletos.

Os indicadores de desempenho de campanhas publicitárias se sucedem em cadeia - e o elo mais importante é o gestor! - Imagem: "Businessman In The Chain" por David Castillo Dominici em Freedigitalphotos.net

Os indicadores de desempenho de campanhas publicitárias se sucedem em cadeia – e o elo mais importante é o gestor! – Imagem: “Businessman In The Chain” por David Castillo Dominici em Freedigitalphotos.net

Neste artigo, vamos propor a adoção de um conjunto básico de indicadores de sucesso de campanhas de propaganda, esclarecendo sua origem e finalidade, seu real significado e qual sua contribuição para o diagnóstico e solução de problemas em sua campanha.

Indicadores de sucesso: definições

Os indicadores de sucesso propostos são resultado de uma simples razão matemática entre variáveis comuns, acessíveis ao anunciante através do painel de seus sistemas de controle. Assim, decidimos expressar as variáveis com letras do alfabeto latino e, os indicadores, com as letras do alfabeto grego α (alfa), β (beta), γ (gama), δ (delta) e ε (épsilon).

O primeiro indicador, α, é o mais simples de todos, expresso pelo número bruto de exibições dos seus anúncios. Como quem aparece mais, vende mais, este número é o primeiro indicador das possibilidades de sucesso de sua campanha.

O segundo indicador, β, é a razão entre o número de reações (r) ao seu anúncio e o número bruto de exibições (α). Por exemplo, no caso de campanhas em regime de “custo por clique”, uma “reação” é um clique em seu anúncio. Assim, β = r / α, expresso em termos porcentuais.

Por exemplo, caso seu anúncio tenha sido exibido 1000 vezes e gerado 20 cliques, teremos β = r / α = 20 / 1000 = 2%.

O terceiro indicador, γ, é a razão entre o número de leads e o número de reações. A definição do que é um lead pode variar conforme o modelo de negócio. Por exemplo, em uma loja online, um lead é uma pessoa que dá início a um processo de compra ao incluir um produto no carrinho e preencher o cadastro de usuário. Em uma empresa de serviços, um lead pode ser uma pessoa que entra em contato solicitando um orçamento ou a visita de um representante. Um lead também pode ser um visitante que faz download da versão trial de seu software ou que se cadastra para receber um e-book onde você explica em detalhes o funcionamento de sua oferta.

Seja qual for a manifestação específica em seu negócio, entenda que os leads são sempre definidos como oportunidades de vendas, como o início de um processo de vendas. Sem leads, simplesmente não existe possibilidade de vender!

Deste modo, γ = l / c, onde l é o número de leads. Assim, se sua campanha gerou 1000 cliques que resultaram em 20 leads, γ = l / c = 20/1000 = 2%

O quarto indicador, δ, é a razão entre os negócios fechados e o número total de leads. Observe que, finalmente, estamos falando de receitas, de entradas de caixa, de retorno sobre o investimento em marketing! Portanto, não há dúvidas de que este é o indicador de maior interesse para todos os anunciantes e empresários, o objetivo maior de todas as campanhas publicitárias e de todo o seu programa de marketing.

Logo, δ = f / l, onde f corresponde ao número de fechamentos, independente do valor individual de cada negócio fechado, do tíquete médio ou outros indicadores de desempenho financeiro.

Finalmente, dependendo do negócio, pode haver um indicador negativo ε, referente a negócios desfeitos devido a desistências de compras, devoluções de mercadorias, conflitos contratuais, etc. Algebricamente, ε = d / f, onde d é o número de desistências.

Uso dos indicadores de sucesso para diagnóstico e solução de problemas

De posse dos indicadores, o anunciante pode efetuar um diagnóstico da eficiência de sua campanha, obtendo pistas sobre onde deve procurar as causas de eventuais problemas. Vejamos quais são os principais problemas que dão origem a valores insatisfatórios nos diversos indicadores.

1 – Valor de α. Um número muito baixo de exibições de sua marca indica, quase na totalidade dos casos, a ocorrência de erros na programação de seus anúncios ou problemas técnicos no veículo publicitário escolhido. Você deve conferir se os números de audiência em que você baseou seu plano de mídia estão corretos ou se o veículo não está encontrando problemas para se manter no ar. No caso de campanhas que pagam por clique, uma causa comum é a definição de um valor excessivamente baixo para o lance de palavras-chaves competitivas.

2 – Valor de β. Um número muito baixo de reações ao seu anúncio provavelmente indica um problema de criação. Basicamente, seu anúncio não está despertando o interesse dos seus clientes. Experimente mudar o anúncio, testando diferentes combinações de títulos e textos e, quando for o caso, imagens ou vídeos. Faça testes A/B para avaliar competitivamente o desempenho de cada anúncio, descartando as versões menos eficientes e aperfeiçoando progressivamente as melhores versões.

Outra causa a ser investigada é o mau posicionamento do anúncio, o que pode incluir desde um outdoor pouco visível até um banner localizado no rodapé de uma página web.

3 – Valor de γ. Uma taxa excessivamente baixa de geração de leads por clique sugere a ocorrência de um ou mais problemas fundamentais na sua oferta. A solução é rever item por item do seu marketing mix. Basicamente, quando os anúncios atraem clientes potenciais mas nenhum deles se interessa em iniciar uma compra, você pode estar tendo problemas como os seguintes:

  • Seus produtos não agradam aos clientes. Os clientes entram em sua loja ou site, olham tudo, não gostam do que veem e vão embora.
  • Falta variedade. você não está oferecendo os modelos, cores, tamanhos, sabores, ou qualquer outra característica que os clientes estejam procurando.
  • Preços muito altos ― ou inacreditavelmente baixos. Um preço alto demais afasta clientes, mas um preço baixo demais também gera desconfiança.
  • Comunicação inconsistente. Textos confusos, quantidade excessiva de imagens, excesso ou falta de informações sobre os produtos, poluição visual, elementos decorativos não informativos, ambiente visualmente desagradável, linguagem rude ou sem emoção, apelos de venda contraditórios, todos esses fatores contribuem para reduzir o número de leads.
  • Limitações na oferta. Exigência de quantidades mínimas, recusa em aceitar certos meios de pagamento, prazos muito longos para entrega, custo elevado de frete, imposição de regras que grande número de pessoas considere excessivas ou injustas.

Enfim, se você está enfrentando problemas com baixo valor de γ, a solução pode variar desde ajustes em fatores individuais à base da tentativa e erro, até uma ampla pesquisa de mercado para detectar o conjunto de problemas e resolvê-los todos de uma vez.

4 – Valor de δ. Um baixo índice de fechamentos em face de um número satisfatório de leads deve dirigir sua atenção aos seus sistemas de vendas propriamente ditos. As instruções são claras e inteligíveis? Os sistema de pagamento está funcionando de forma adequada? A sua equipe de atendimento está respondendo às solicitações dos leads em tempo hábil? As respostas estão bem redigidas, de forma persuasiva e cortês? Os seus representantes estão se mostrando capazes de detectar as reais necessidades dos clientes e apresentar soluções adequadas para cada caso?

5 – Valor de ε. Um valor excessivamente alto de desistências sugere problemas graves na qualidade dos produtos ou serviços vendidos, ou em qualquer outro fator no pós-venda. De fato, o que você está proporcionando à maioria dos clientes é uma grande decepção em vez de satisfação. Procure conversar com os desistentes e entender seus motivos, e seja rápido na implementação das correções dos problemas detectados.

A relação entre investimento e resultado

É evidente que cada um desses indicadores terá valores ideais e valores típicos diferentes em cada segmento de mercado. Por exemplo, uma empresa de consultoria empresarial tenderá a apresentar um índice δ menor do que uma empresa de varejo de bens de consumo especializada itens de compra por impulso.

Por outro lado, cada empresa em cada segmento terá de acumular experiência, realizando ajustes com bases nos resultados obtidos até que disponha de uma amostra de dados ampla o suficiente para realizar previsões de desempenho confiáveis.

Sejam quais forem os números reais para sua empresa e seu segmento, você precisa observar que esses indicadores mantêm entre si uma relação de sucessão em cadeia. Ou seja, não é sequer possível extrair conclusões sobre o valor de β sem ter atingido um valor mínimo aceitável para α! Ou seja, você precisa resolver os problemas no primeiro elo da cadeia antes que seja possível examinar com exatidão os problemas do elo seguinte.

Outro fato importante a ser lembrado é que cada elo da cadeia de indicadores representa apenas uma fração do elo anterior. Sendo assim, ao estabelecer uma meta de vendas para uma campanha (δ), você está necessariamente estabelecendo uma meta mínima de investimento em exibições de anúncios! Veja um exemplo na tabela a seguir.

Relação entre indicadores de desempenho e o nível de investimento em campanhas publicitárias. Gráfico por Géssica Hellmann & Cia.

Relação entre indicadores de desempenho e o nível de investimento em campanhas publicitárias. Gráfico por Géssica Hellmann & Cia.

No caso acima, o anunciante deseja fechar 20 negócios ao final da campanha e a proporção entre cada variável é constante em 2%. Assim, para fechar 20 negócios, esse anunciante precisa gerar 1.000 leads. Mas, para gerar 1.000 leads, ele precisa garantir cerca de 50.000 cliques em sua campanha. Em síntese, esse anunciante precisará investir em uma campanha com 2.500.000 exibições para gerar os 20 fechamentos.

Note que é simplesmente impossível descobrir a relação entre essas variáveis antes de começar. A capacidade de previsão virá com o tempo, conforme você for fazendo experiências e medindo resultados.

Concluímos que a publicidade não é um jogo que possa ser facilmente vencido no curto prazo com baixos orçamentos. Você precisa dispor de uma quantia substancial para arriscar em testes e pesquisas antes que seja capaz de ter uma visão mais precisa de suas possibilidades de retorno. Caso contrário, é melhor nem começar.

Precisa de ajuda? Entre em contato pelo formulário abaixo!







Pesquisa: o desafio dos talentos em marketing online

O Online Marketing Institute (OMI) divulgou recentemente uma pesquisa sobre a qualidade das equipes de marketing digital em empresas americanas. Produzido em parceria com ClickZ e Kelly Services, o estudo foi realizado através de questionário online, tendo obtido respostas de um total de 747 organizações. Confira a seguir os principais resultados.

Figura 1 - Nível de conhecimento das equipes de marketing digital: somam menos de 2% as equipes fortes em todos os fundamentos - Fonte: Online Marketing Institute (2013) - Gráfico por Géssica Hellmann & Cia.

Figura 1 –  Nível de conhecimento das equipes de marketing digital: somam menos de 2% as equipes fortes em todos os fundamentos – Fonte: Online Marketing Institute (2013) – Gráfico por Géssica Hellmann & Cia.

  • Lacunas de conhecimento. 71% das empresas pesquisadas relatam lacunas de conhecimento em suas equipes de marketing online, retratadas como fortes em algumas áreas e medíocres ou fracas em outras (Figura 1). Mais de 1 em cada 5 empresas (21%) descrevem suas equipes como medíocres ou fracas em todas áreas. As áreas em que se notam maiores lacunas são marketing móvel (mobile marketing), análise estatística e automação de marketing.
  • Necessidade de especialistas. 22% observam crescimento na necessidade de especialistas, principalmente em análise estatística (analytics), e-mail, marketing de conteúdo, mobile marketing e mídias sociais.
  • Espaço para iniciantes. Há oportunidades para profissionais iniciantes em todas as áreas, especialmente nas mídias sociais. As oportunidades para gerentes de nível médio estão localizadas mais fortemente nas áreas de marketing de conteúdo e web analytics.
  • O poder do “QI” (“Quem indicou”). 70% das empresas e 75% das agências se baseiam em indicações para satisfazer suas necessidades de contratação.
  • Barulho demais, talento de menos. Mais de um terço dos respondentes não efetuaram contratações por não conseguir identificar uma fonte confiável de talentos em meio aos diversos modismos que pululam no mercado.
  • Afogados em um mar de currículos. 30% das empresas e 24% das agências não conseguem analisar adequadamente os currículos que recebem, sendo incapazes de identificar o indivíduo com a habilidade certa entre os diversos candidatos.
  • Desnível entre os membros da equipe. A maior parte do conhecimento disponível na empresa é herdado da experiência individual dos colaboradores: somente 22% das maiores empresas têm programas de nivelamento e apenas 10% aplicam algum tipo de teste para avaliar o quanto o conhecimento adquirido resultou em novas habilidades úteis para a empresa. O departamento de RH apenas raramente é convocado para participar desses programas.
  • Sem critérios de avaliação objetivos. Mais de 80% dos respondentes usam apenas a experiência anterior como critério de avaliação das habilidades do funcionário, não dispondo de técnicas consistentes de avaliação.
  • Quando a ignorância se casa com a arrogância. Apesar da falta de qualificações dos candidatos a colaborador, 70% dos respondentes afirmam que os novos colaboradores alimentam a expectativa de ser promovidos antes de provar suas qualidades com realizações concretas.
  • Cursos e fontes bibliográficas. 80% dos respondentes disseram ter necessidade de uma biblioteca online de aulas de marketing digital. 70% manifestaram interesse em cursos à distância personalizados ou oficinas e treinamentos presenciais.

Consequências para as empresas brasileiras

Este estudo, embora realizado nos Estados Unidos, reflete uma realidade com a qual estamos familiarizados no Brasil: reduzida disponibilidade de informação confiável, limitadas opções de cursos de formação, mão de obra desnivelada que dispõe apenas de uma visão parcial do processo, sendo incapaz de dominar o quadro geral.

A solução para este problema é uma só: investir no conhecimento. Crie em sua empresa sua própria biblioteca digital e incentive os funcionários a consultá-la. Assine revistas, pesquisas, compre livros e disponibilize-os para estudo de sua equipe.

Principalmente, pare de fazer de seus processos seletivos de pessoal uma gincana de situações sem sentido e comece a aplicar provas de conhecimento a seus candidatos. Faça de suas entrevistas de seleção muito mais uma oportunidade para arguição oral do que uma coleção de “pegadinhas” para verificar se o candidato é capaz de dar a resposta “politicamente correta”.

Adote critérios objetivos de premiação e promoção, que incluam metas expressas em termos de conhecimento e de aquisição de habilidades ao longo do ano.

Enfim, faça com que, em sua empresa, o conhecimento ocupe posição central. Somente assim você será capaz de atrair e reter os talentos que detêm o conhecimento de que você necessita.

Gostou da ideia? Entre em contato.







Pesquisa mostra evolução da gestão de mídias sociais

A empresa de pesquisas Altimeter Group divulgou recentemente um relatório sobre a situação das mídias sociais, incluindo resultados de estudos realizados anualmente a partir de 2010. As pesquisas foram conduzidas apenas junto a empresas com 1000 funcionários ou mais entre 2010 e 2012 e, em 2013, com 500 funcionários ou mais. O relatório deste ano focalizou o amadurecimento das mídias sociais de simples tática de marketing à completa integração à estratégia da empresa. Confira a seguir os principais resultados.

  • Equipes próprias. Mais de ¾ das empresas pesquisadas mantêm uma equipe dedicada exclusivamente à gestão de mídias sociais (Figura 1).
    Figura 1: Em que nível as empresas mantêm equipes de gestão de mídia social - corporativo, divisional ou ambos? Fonte: Altimeter Group (2013) - Gráfico por Géssica Hellmann & Cia.

    Figura 1: Em que nível as empresas mantêm equipes de gestão de mídia social – corporativo, divisional ou ambos? Fonte: Altimeter Group (2013) – Gráfico por Géssica Hellmann & Cia.

  • Funcionários dedicados. O número de funcionários dedicados especificamente à função de mídia social apresentou forte crescimento em 2012 em comparação com 2010, nas empresas com mais de 5 mil funcionários (Figura 2).
    Figura 2: Evolução no número de funcionários alocados em mídia social, por porte da empresa - Comparação 2010/2012 - Fonte: Altimeter Group (2013) - Imagem por Géssica Hellmann & Cia.

    Figura 2: Evolução no número de funcionários alocados em mídia social, por porte da empresa – Comparação 2010/2012 – Fonte: Altimeter Group (2013) – Imagem por Géssica Hellmann & Cia.

  • Expansão na empresa. As áreas da empresa que contam com funcionários dedicados em tempo integral também estão cada vez mais diversificadas, sinalizando uma evolução da gestão de mídias sociais dos simples objetivos de marketing para o desempenho amplo de funções na empresa. O fenômeno é descrito pelo Altimeter Group como uma “Expansão da Mídia Social rumo ao Negócio Social (Social Business)” (Figura 3).
    Figura 3: Que áreas das empresas mantêm equipes de mídias sociais? - Fonte: Altimeter Group (2013) - Gráfico por Géssica Hellmann & Cia.

    Figura 3: Que áreas das empresas mantêm equipes de mídias sociais? – Fonte: Altimeter Group (2013) – Gráfico por Géssica Hellmann & Cia.

  • Mudança de objetivos. Muitos objetivos das mídias sociais que eram prioritários em 2010 perderam importância em 2012, entre eles o Social Commerce, que registrou uma queda de 13 pontos percentuais entre uma pesquisa e outra. Por outro lado, mostraram forte crescimento objetivos como “diálogo e engajamento” (7 pontos) e “atendimento direto ao cliente através de canais sociais” (16 pontos). Os objetivos de “Marketing de Conteúdo” e “Programa de Embaixador da Marca” sequer foram mencionados em 2010 mas ocuparam posição de destaque nos objetivos para 2013. Confira os valores na figura 4.
    Figura 4: Evolução dos objetivos de mídia social (2012/2010) - Fonte: Altimeter Group (2013) - Gráfico por Géssica Hellmann & Cia.

    Figura 4: Evolução dos objetivos de mídia social (2012/2010) – Fonte: Altimeter Group (2013) – Gráfico por Géssica Hellmann & Cia.

  • Orçamento: os orçamentos de mídia social se mantiveram praticamente constantes em 2013 na comparação com 2012, registrando pequena variação positiva na faixa entre 500 mil e 5 milhões de dólares, e pequena variação negativa na faixa inferior a 500 mil dólares.
  • Tecnologia. Os maiores investimentos em tecnologia de mídia social foram destinados a plataformas de Monitoramento, Análise Estatística (“social analytics”), Comunidades, Gestão, Redes Sociais Corporativas e CRM social.

Consequências para as empresas brasileiras

O perfil das empresas pesquisadas pelo Altimeter Group, bem como a visível evolução em suas práticas de gestão de mídias sociais, não deixa dúvida de que as empresas americanas de maior porte estão muito mais interessadas nas mídias sociais como uma estratégia ampla de influência direta sobre grande número de pessoas chaves.

Como afirmamos anteriormente neste blog, trata-se de uma “guerra pela influência“, em que os participantes buscam ativamente persuadir o maior número possível de pessoas dos pontos de vista que interessam a eles, ao mesmo tempo em que empregam formas de bloquear os pontos de vista que interessam a seus competidores.

A tendência é no sentido de vermos, nos próximos anos, um declínio das ações em mídias sociais que tenham em vista apenas “pescar” consumidores, seja com anzol (um por um) ou tarrafa (em massa).

O domínio do espaço das mídias sociais pertencerá às empresas cujas ações se fundamentarem em uma estratégia ampla de influência dos seus públicos-chaves, incluindo uma análise agressiva das estratégias dos competidores em função de sua capacidade de neutralizar os esforços persuasivos da empresa.

Em termos mais diretos: é hora de deslocar o foco de sua estratégia. Invista menos tempo se preocupando com a mídia e concentre sua atenção no conteúdo da sua mensagem. Escolha seu público, decida o que ele precisa saber sobre sua empresa e, só então, decida em qual mídia você vai transmitir a ele essa informação.

Caso precise de ajuda nessa tarefa, entre em contato pelo formulário a seguir.







Mídias sociais aumentam receitas e reduzem custos diz estudo da McKinsey

Pesquisa global conduzida pela consultoria McKinsey efetuou uma radiografia completa sobre a adoção das mídias sociais nas empresas. A pesquisa foi realizada sob a forma de um levantamento online entre 12 e 22 de junho de 2012, coligindo respostas de 3.542 executivos representando todas as regiões, setores, tamanhos de empresas e especialidades funcionais, tendo sido realizado um ajuste dos dados em função da contribuição do país do respondente ao PIB mundial. Confira a seguir os principais resultados.

Uso das mídias sociais nas empresas

  • 83% dos respondentes afirmaram que suas empresas estão usando pelo menos uma tecnologia social, contra 72% em 2011.
  • Mais da metade relata o uso de redes sociais, quase o dobro do nível de 2009.
  • 73% das empresas implementam algum tipo de tecnologia social internamente, contra 64% no ano anterior.
  • 74% usam algum tipo de tecnologia social no relacionamento com clientes e 48% para relacionar-se com parceiros externos.
  • As empresas que usam tecnologias sociais para se comunicar com clientes atingem 38% de seus clientes com essa mídia, contra 31% no ano anterior.
  • Já a cobertura de parceiros comerciais chega a 43% entre as empresas que usam tecnologias sociais para estabelecer esses relacionamentos, uma queda em relação aos 47% de 2011.

A ascensão das mídias sociais móveis

  • 65% dizem que suas empresas adotaram pelo menos uma tecnologia em dispositivos móveis, sendo que 48% dos funcionários têm acesso móvel à internet.
  • 52% dizem que seus empregados usam ferramentas sociais em dispositivos não-móveis, contra 46% em 2011.
  • As áreas da empresa que mais usam ferramentas sociais em dispositivos móveis são Marketing, Vendas e TI. Essas também são as áreas que usam mais frequentemente as tecnologias sociais.

O desafio da análise de dados das mídias sociais

  • Cerca de um terço dos executivos diz que suas empresas usam dados das interações através de tecnologias sociais para responder imediatamente a questões ligadas a clientes e funcionários, uma proporção que cai para um quarto nas questões ligadas a parceiros de negócios.
  • Um terço das empresas analisa os dados sociais dos clientes, enquanto apenas 19% relatam usar esses dados para fazer previsões sobre o comportamento dos clientes (análise preditiva).
  • Considerando as interações entre funcionários, clientes e parceiros de negócios, um número entre 42 e 54% dos executivos afirmam não saber como suas empresas usam os dados das tecnologias sociais ou sequer saber se esses dados são aplicáveis às suas empresas.

Mensuração dos benefícios da adoção das mídias sociais nas empresas

  • 90% dos executivos cujas empresas usam tecnologias sociais relatam benefícios mensuráveis advindos do uso dessas ferramentas.
  • A parcela de respondentes que relata certos benefícios parece ter atingido um platô, sugerindo que esses benefícios são mais difíceis de obter após a primeira onda de adoção.
  • A parcela que cita benefícios de redução de custos aumentou em 2012.
  • Na média, o uso de tecnologias sociais com clientes aumenta a consciência da marca em 36%. Quanto à taxa de conversão, o aumento é de 20%.
  • O grupo de empresas “totalmente conectadas”, isto é, que usam tecnologias sociais no relacionamento com todos os principais grupos de interesse subiu de 3% em 2010 para 10% em 2012.
  • 60% dizem que os potenciais benefícios das tecnologias sociais superam os riscos.
  • Na média, os executivos consultados acreditam que os seus funcionários poderiam poupar até 30% do tempo que gastam lendo e respondendo mensagens se usassem tecnologias sociais acessíveis e pesquisáveis em vez de comunicações um a um, como o e-mail.
  • As ferramentas sociais contribuem em 20% para o aumento de receitas e 18% para a redução de custos atribuíveis ao total das tecnologias digitais adotadas pelas empresas.
  • Nas empresas que usam pelo menos 6 ferramentas sociais (metade do total citado no levantamento), os executivos relatam que a contribuição financeira é ainda maior. No caso das empresas que usam 6 ou mais ferramentas sociais em tecnologia móvel, a contribuição para o total de receitas sobe para 32% e, para a redução de custos, para 26%.
  • 3 em cada 10 executivos consultados acreditam que os processos internos em suas próprias empresas evoluirão a partir do uso atual de tecnologias sociais, com impactos diretos sobre a gestão e o planejamento estratégico.

Consequências para as empresas brasileiras

O estudo da McKinsey traz uma extraordinária contribuição ao identificar as três áreas-chaves de impacto das tecnologias sociais: quantificação de benefícios, mudança organizacional e uso de múltiplas plataformas para incrementar a adoção dessas ferramentas.

A dificuldade de medir os resultados financeiros das práticas não deve mais constituir um obstáculo à adoção da tecnologia social, na medida em que já existe evidência suficiente para apoiar a existência desses resultados nas empresas que adotam uma política estrategicamente coerente na implementação dessas tecnologias.

Evidentemente, a obtenção desses resultados requer investimento em tempo e experiência para que seja possível obter os primeiros ganhos em produtividade e competitividade. O maior desafio é não ser possível antecipar todas as necessidades de mudança organizacional que a adoção dessas tecnologias exigirá.

Além disso, é preciso encorajar o uso da tecnologia em todos os níveis da organização e permitir que os próprios colaboradores desenvolvam usos alternativos para resolver problemas e incrementar a sua produtividade. Somente assim a tecnologia social poderá constituir uma autêntica solução orientada para resultados no contexto da gestão organizacional.

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