O processo decisório e o preço da mudança de opinião (PMO)

No artigo intitulado “Aprender a escrever? O que eu ganho com isso?“, que publicamos no blog de nosso curso de redação online, apresentamos uma técnica para avaliação de decisões difíceis usando uma matriz de decisão simplificada. Finalizamos o artigo afirmando que “na maior parte das vezes, bastará uma olhada nessa matriz para que salte aos olhos qual é a melhor opção a seguir”.

Uma pergunta que fica no ar após essa afirmação: o que fazer naquela minoria de casos em que a melhor opção não salta aos olhos após preenchermos a matriz?

Existem dois tipos de situações em que esse dilema pode ocorrer. O primeiro passo é identificar em qual delas você está.

Inclinações prévias e o preço da mudança de opinião

Há diversas situações em que o tomador de decisão tem uma preferência por uma das opções, mas hesita em adotá-la por não dispor de dados suficientes para justificar a escolha. A palavra usual para descrever esse tipo de cenário é inclinação: dizemos que estamos inclinados por uma opção quando gostaríamos que ela fosse a melhor.

O problema aqui é a intensidade de sua preferência. Se você sente tão inclinado por uma opção que não seria capaz de escolher outra nem que as alternativas fossem indiscutivelmente superiores, você está apenas enganando a si mesmo e representando uma pantomima para as pessoas à sua volta. Se a escolha já foi feita em sua mente antes mesmo de analisar os dados, você não está vivenciando um autêntico processo decisório. Lembre-se de que uma decisão representa sempre a escolha entre duas ou mais opções igualmente passíveis de adoção.

Por outro lado, fingir que as preferências não existem é a maneira mais certa de fazer uma má escolha. O processo que antecede a tomada de uma decisão complexa é, necessariamente, longo, intrincado, sujeito a todo tipo de ponderação sobre riscos e benefícios, reais e imaginários. Quando abordamos uma decisão, estamos necessariamente refletindo sobre conceitos como “futuro”, “cenários”, “previsões”, “riscos”, “incerteza”, “probabilidades”, “incógnitas”. Estamos tratando de uma situação marcada pela insegurança.

Quando as pessoas estão se sentindo inseguras, uma inclinação não-declarada tem grande chance de se infiltrar inadvertidamente no processo de geração e análise de dados, contaminando com subjetividade uma avaliação que deveria primar pela objetividade. A melhor ideia nesses casos, definitivamente, não é negar a existência da inclinação, permitindo que ela opere nas sombras, mas admitir abertamente sua existência e estabelecer um “preço” para a mudança de opinião!

O conceito de “Preço da Mudança de Opinião” (PMO) significa estabelecer qual a margem mínima de vantagem que uma opção deve ter sobre a sua alternativa preferida para que você concorde em abandonar sua preferência. Por exemplo, você pode estabelecer que uma opção não-preferida deve apresentar uma previsão de redução de custos na faixa de, no mínimo, 5% sobre a opção preferida, caso contrário você manterá sua preferência.

Enxergando além da irracionalidade aparente

Este conceito de PMO, à primeira vista, parece premiar a “teimosia irracional”, deixando a organização refém de um julgamento subjetivo, obrigando-a a “pagar pelo resgate” da racionalidade que deveria predominar no processo decisório. De fato, é exatamente isso que estamos sugerindo porque – lembremos! – negar a existência de uma opção preferida não faz com que a inclinação desapareça. Ao contrário: quando um sujeito decisor faz a opção por negar uma preferência, o que normalmente acontece é o desaparecimento da racionalidade sem qualquer possibilidade de resgate!

Alguém poderia dizer, em tom de piada, que a melhor opção é ser honesto e dizer logo qual é o preço para “mudar a sua cabeça dura”. Mas, brincadeiras à parte, há situações em que podemos descobrir motivos perfeitamente racionais do ponto de vista individual e organizacional para definir um preço para mudança de opinião – ou para “manter a cabeça dura”:

  • Riscos aceitáveis e inaceitáveis. A matriz de decisão deixa claro que toda opção considerada por envolver possibilidades de ganhos, trade-offs e perdas. Uma preferência por uma opção é frequentemente justificável como uma preferência por determinados riscos, considerados aceitáveis, ou pela rejeição absoluta de outros riscos, considerados inaceitáveis.
  • Troca do certo pelo duvidoso. Nem sempre é possível ter uma visão totalmente clara de todos efeitos que uma escolha pode provocar na organização. Quando a organização tem experiência acumulada com uma solução específica, tanto as vantagens quanto os problemas dessa solução são conhecidos e rotineiramente gerenciados. É plenamente justificável nesse contexto o estabelecimento de um “preço” para adotar outra solução cujos problemas, sendo desconhecidos, têm o potencial de impor desafios à gestão durante um período difícil de prever.
  • Fatores qualitativos. Algumas decisões trazem em seu bojo um impacto potencial sobre variáveis como “reputação da empresa”, “imagem corporativa”, “personalidade da marca”, “satisfação dos clientes”, “motivação dos colaboradores”, “clima organizacional”, entre outros fatores difíceis de quantificar. Nessas situações, é compreensível que o decisor manifeste uma inclinação pela alternativa que preserve ou reforce uma ou mais dessas variáveis, em detrimento até mesmo de outros fatores quantificáveis.
  • Questões éticas e morais. Nem tudo que é legal – ou, pelo menos, juridicamente defensável – pode ser aceitável em termos éticos ou morais por um indivíduo ou organização. Deste modo, é perfeitamente válida e racionalmente justificável a inclinação do sujeito decisor pelas alternativas mais compatíveis com seu sistema de valores.

O ideal que seria, mas não é

Obviamente, existem casos em que a “cabeça dura” não passa mesmo de um simples caso de… Cabeça dura. É importante que o decisor seja honesto com o próprio o espelho e examine o quanto suas preferências têm realmente algum vínculo com o real e o quanto são uma simples manifestação de fatores irracionais. Alguns exemplos:

  • “Seria tão bom se”. A base de qualquer processo decisório bem sucedido é a aceitação da realidade como ela se apresenta, sem qualquer contaminação pelo desejo de que a situação fosse diferente do que realmente é. Quando as pessoas começam a usar expressões como “o ideal seria”, a escolha da melhor opção está em perigo.
  • “Isso já deu certo uma vez”. Algumas vezes, desenvolvemos um apego supersticioso a certas soluções, apenas porque foram eficazes no passado. O sujeito decisor precisa ser capaz de admitir que as soluções podem perder a eficácia com a passagem do tempo.
  • “Nós estamos acima disso”. O ego de um tomador de decisão e, em alguns casos, o ego corporativo, frequentemente impossibilitam a adoção de certas alternativas, ainda que flagrantemente superiores por qualquer critério racional, por desafiarem o seu sentimento de auto-importância.

Em síntese, quando você estiver previamente inclinado por uma alternativa, examine os motivos por trás dessa inclinação e poupe tempo e energia de si mesmo e de todos à sua volta estabelecendo desde o início um “Preço para a Mudança de Opinião”.

No próximo artigo, analisaremos o segundo tipo de situação, isto é, aquele em que você não tem uma inclinação prévia por qualquer das alternativas e está simplesmente interessado em escolher a melhor opção, seja ela qual for.

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