Indicadores de sucesso de campanhas publicitárias: diagnóstico e soluções

Em toda campanha de publicidade ― ou, em termos mais amplos, de comunicação de marketing ― seja online ou em qualquer outra mídia, o anunciante se depara com o desafio de definir indicadores confiáveis para medir o desempenho. Nesse contexto, multiplicam-se as sugestões e debates sobre o significado de “sucesso” e “fracasso” de uma campanha, em que cada parte defende sua posição com argumentos nem sempre incorretos, mas quase sempre incompletos.

Os indicadores de desempenho de campanhas publicitárias se sucedem em cadeia - e o elo mais importante é o gestor! - Imagem: "Businessman In The Chain" por David Castillo Dominici em Freedigitalphotos.net
Os indicadores de desempenho de campanhas publicitárias se sucedem em cadeia – e o elo mais importante é o gestor! – Imagem: “Businessman In The Chain” por David Castillo Dominici em Freedigitalphotos.net

Neste artigo, vamos propor a adoção de um conjunto básico de indicadores de sucesso de campanhas de propaganda, esclarecendo sua origem e finalidade, seu real significado e qual sua contribuição para o diagnóstico e solução de problemas em sua campanha.

Indicadores de sucesso: definições

Os indicadores de sucesso propostos são resultado de uma simples razão matemática entre variáveis comuns, acessíveis ao anunciante através do painel de seus sistemas de controle. Assim, decidimos expressar as variáveis com letras do alfabeto latino e, os indicadores, com as letras do alfabeto grego α (alfa), β (beta), γ (gama), δ (delta) e ε (épsilon).

O primeiro indicador, α, é o mais simples de todos, expresso pelo número bruto de exibições dos seus anúncios. Como quem aparece mais, vende mais, este número é o primeiro indicador das possibilidades de sucesso de sua campanha.

O segundo indicador, β, é a razão entre o número de reações (r) ao seu anúncio e o número bruto de exibições (α). Por exemplo, no caso de campanhas em regime de “custo por clique”, uma “reação” é um clique em seu anúncio. Assim, β = r / α, expresso em termos porcentuais.

Por exemplo, caso seu anúncio tenha sido exibido 1000 vezes e gerado 20 cliques, teremos β = r / α = 20 / 1000 = 2%.

O terceiro indicador, γ, é a razão entre o número de leads e o número de reações. A definição do que é um lead pode variar conforme o modelo de negócio. Por exemplo, em uma loja online, um lead é uma pessoa que dá início a um processo de compra ao incluir um produto no carrinho e preencher o cadastro de usuário. Em uma empresa de serviços, um lead pode ser uma pessoa que entra em contato solicitando um orçamento ou a visita de um representante. Um lead também pode ser um visitante que faz download da versão trial de seu software ou que se cadastra para receber um e-book onde você explica em detalhes o funcionamento de sua oferta.

Seja qual for a manifestação específica em seu negócio, entenda que os leads são sempre definidos como oportunidades de vendas, como o início de um processo de vendas. Sem leads, simplesmente não existe possibilidade de vender!

Deste modo, γ = l / c, onde l é o número de leads. Assim, se sua campanha gerou 1000 cliques que resultaram em 20 leads, γ = l / c = 20/1000 = 2%

O quarto indicador, δ, é a razão entre os negócios fechados e o número total de leads. Observe que, finalmente, estamos falando de receitas, de entradas de caixa, de retorno sobre o investimento em marketing! Portanto, não há dúvidas de que este é o indicador de maior interesse para todos os anunciantes e empresários, o objetivo maior de todas as campanhas publicitárias e de todo o seu programa de marketing.

Logo, δ = f / l, onde f corresponde ao número de fechamentos, independente do valor individual de cada negócio fechado, do tíquete médio ou outros indicadores de desempenho financeiro.

Finalmente, dependendo do negócio, pode haver um indicador negativo ε, referente a negócios desfeitos devido a desistências de compras, devoluções de mercadorias, conflitos contratuais, etc. Algebricamente, ε = d / f, onde d é o número de desistências.

Uso dos indicadores de sucesso para diagnóstico e solução de problemas

De posse dos indicadores, o anunciante pode efetuar um diagnóstico da eficiência de sua campanha, obtendo pistas sobre onde deve procurar as causas de eventuais problemas. Vejamos quais são os principais problemas que dão origem a valores insatisfatórios nos diversos indicadores.

1 – Valor de α. Um número muito baixo de exibições de sua marca indica, quase na totalidade dos casos, a ocorrência de erros na programação de seus anúncios ou problemas técnicos no veículo publicitário escolhido. Você deve conferir se os números de audiência em que você baseou seu plano de mídia estão corretos ou se o veículo não está encontrando problemas para se manter no ar. No caso de campanhas que pagam por clique, uma causa comum é a definição de um valor excessivamente baixo para o lance de palavras-chaves competitivas.

2 – Valor de β. Um número muito baixo de reações ao seu anúncio provavelmente indica um problema de criação. Basicamente, seu anúncio não está despertando o interesse dos seus clientes. Experimente mudar o anúncio, testando diferentes combinações de títulos e textos e, quando for o caso, imagens ou vídeos. Faça testes A/B para avaliar competitivamente o desempenho de cada anúncio, descartando as versões menos eficientes e aperfeiçoando progressivamente as melhores versões.

Outra causa a ser investigada é o mau posicionamento do anúncio, o que pode incluir desde um outdoor pouco visível até um banner localizado no rodapé de uma página web.

3 – Valor de γ. Uma taxa excessivamente baixa de geração de leads por clique sugere a ocorrência de um ou mais problemas fundamentais na sua oferta. A solução é rever item por item do seu marketing mix. Basicamente, quando os anúncios atraem clientes potenciais mas nenhum deles se interessa em iniciar uma compra, você pode estar tendo problemas como os seguintes:

  • Seus produtos não agradam aos clientes. Os clientes entram em sua loja ou site, olham tudo, não gostam do que veem e vão embora.
  • Falta variedade. você não está oferecendo os modelos, cores, tamanhos, sabores, ou qualquer outra característica que os clientes estejam procurando.
  • Preços muito altos ― ou inacreditavelmente baixos. Um preço alto demais afasta clientes, mas um preço baixo demais também gera desconfiança.
  • Comunicação inconsistente. Textos confusos, quantidade excessiva de imagens, excesso ou falta de informações sobre os produtos, poluição visual, elementos decorativos não informativos, ambiente visualmente desagradável, linguagem rude ou sem emoção, apelos de venda contraditórios, todos esses fatores contribuem para reduzir o número de leads.
  • Limitações na oferta. Exigência de quantidades mínimas, recusa em aceitar certos meios de pagamento, prazos muito longos para entrega, custo elevado de frete, imposição de regras que grande número de pessoas considere excessivas ou injustas.

Enfim, se você está enfrentando problemas com baixo valor de γ, a solução pode variar desde ajustes em fatores individuais à base da tentativa e erro, até uma ampla pesquisa de mercado para detectar o conjunto de problemas e resolvê-los todos de uma vez.

4 – Valor de δ. Um baixo índice de fechamentos em face de um número satisfatório de leads deve dirigir sua atenção aos seus sistemas de vendas propriamente ditos. As instruções são claras e inteligíveis? Os sistema de pagamento está funcionando de forma adequada? A sua equipe de atendimento está respondendo às solicitações dos leads em tempo hábil? As respostas estão bem redigidas, de forma persuasiva e cortês? Os seus representantes estão se mostrando capazes de detectar as reais necessidades dos clientes e apresentar soluções adequadas para cada caso?

5 – Valor de ε. Um valor excessivamente alto de desistências sugere problemas graves na qualidade dos produtos ou serviços vendidos, ou em qualquer outro fator no pós-venda. De fato, o que você está proporcionando à maioria dos clientes é uma grande decepção em vez de satisfação. Procure conversar com os desistentes e entender seus motivos, e seja rápido na implementação das correções dos problemas detectados.

A relação entre investimento e resultado

É evidente que cada um desses indicadores terá valores ideais e valores típicos diferentes em cada segmento de mercado. Por exemplo, uma empresa de consultoria empresarial tenderá a apresentar um índice δ menor do que uma empresa de varejo de bens de consumo especializada itens de compra por impulso.

Por outro lado, cada empresa em cada segmento terá de acumular experiência, realizando ajustes com bases nos resultados obtidos até que disponha de uma amostra de dados ampla o suficiente para realizar previsões de desempenho confiáveis.

Sejam quais forem os números reais para sua empresa e seu segmento, você precisa observar que esses indicadores mantêm entre si uma relação de sucessão em cadeia. Ou seja, não é sequer possível extrair conclusões sobre o valor de β sem ter atingido um valor mínimo aceitável para α! Ou seja, você precisa resolver os problemas no primeiro elo da cadeia antes que seja possível examinar com exatidão os problemas do elo seguinte.

Outro fato importante a ser lembrado é que cada elo da cadeia de indicadores representa apenas uma fração do elo anterior. Sendo assim, ao estabelecer uma meta de vendas para uma campanha (δ), você está necessariamente estabelecendo uma meta mínima de investimento em exibições de anúncios! Veja um exemplo na tabela a seguir.

Relação entre indicadores de desempenho e o nível de investimento em campanhas publicitárias. Gráfico por Géssica Hellmann & Cia.
Relação entre indicadores de desempenho e o nível de investimento em campanhas publicitárias. Gráfico por Géssica Hellmann & Cia.

No caso acima, o anunciante deseja fechar 20 negócios ao final da campanha e a proporção entre cada variável é constante em 2%. Assim, para fechar 20 negócios, esse anunciante precisa gerar 1.000 leads. Mas, para gerar 1.000 leads, ele precisa garantir cerca de 50.000 cliques em sua campanha. Em síntese, esse anunciante precisará investir em uma campanha com 2.500.000 exibições para gerar os 20 fechamentos.

Note que é simplesmente impossível descobrir a relação entre essas variáveis antes de começar. A capacidade de previsão virá com o tempo, conforme você for fazendo experiências e medindo resultados.

Concluímos que a publicidade não é um jogo que possa ser facilmente vencido no curto prazo com baixos orçamentos. Você precisa dispor de uma quantia substancial para arriscar em testes e pesquisas antes que seja capaz de ter uma visão mais precisa de suas possibilidades de retorno. Caso contrário, é melhor nem começar.

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O processo decisório e o preço da mudança de opinião (PMO)

No artigo intitulado “Aprender a escrever? O que eu ganho com isso?“, que publicamos no blog de nosso curso de redação online, apresentamos uma técnica para avaliação de decisões difíceis usando uma matriz de decisão simplificada. Finalizamos o artigo afirmando que “na maior parte das vezes, bastará uma olhada nessa matriz para que salte aos olhos qual é a melhor opção a seguir”.

Uma pergunta que fica no ar após essa afirmação: o que fazer naquela minoria de casos em que a melhor opção não salta aos olhos após preenchermos a matriz?

Existem dois tipos de situações em que esse dilema pode ocorrer. O primeiro passo é identificar em qual delas você está.

Inclinações prévias e o preço da mudança de opinião

Há diversas situações em que o tomador de decisão tem uma preferência por uma das opções, mas hesita em adotá-la por não dispor de dados suficientes para justificar a escolha. A palavra usual para descrever esse tipo de cenário é inclinação: dizemos que estamos inclinados por uma opção quando gostaríamos que ela fosse a melhor.

O problema aqui é a intensidade de sua preferência. Se você sente tão inclinado por uma opção que não seria capaz de escolher outra nem que as alternativas fossem indiscutivelmente superiores, você está apenas enganando a si mesmo e representando uma pantomima para as pessoas à sua volta. Se a escolha já foi feita em sua mente antes mesmo de analisar os dados, você não está vivenciando um autêntico processo decisório. Lembre-se de que uma decisão representa sempre a escolha entre duas ou mais opções igualmente passíveis de adoção.

Por outro lado, fingir que as preferências não existem é a maneira mais certa de fazer uma má escolha. O processo que antecede a tomada de uma decisão complexa é, necessariamente, longo, intrincado, sujeito a todo tipo de ponderação sobre riscos e benefícios, reais e imaginários. Quando abordamos uma decisão, estamos necessariamente refletindo sobre conceitos como “futuro”, “cenários”, “previsões”, “riscos”, “incerteza”, “probabilidades”, “incógnitas”. Estamos tratando de uma situação marcada pela insegurança.

Quando as pessoas estão se sentindo inseguras, uma inclinação não-declarada tem grande chance de se infiltrar inadvertidamente no processo de geração e análise de dados, contaminando com subjetividade uma avaliação que deveria primar pela objetividade. A melhor ideia nesses casos, definitivamente, não é negar a existência da inclinação, permitindo que ela opere nas sombras, mas admitir abertamente sua existência e estabelecer um “preço” para a mudança de opinião!

O conceito de “Preço da Mudança de Opinião” (PMO) significa estabelecer qual a margem mínima de vantagem que uma opção deve ter sobre a sua alternativa preferida para que você concorde em abandonar sua preferência. Por exemplo, você pode estabelecer que uma opção não-preferida deve apresentar uma previsão de redução de custos na faixa de, no mínimo, 5% sobre a opção preferida, caso contrário você manterá sua preferência.

Enxergando além da irracionalidade aparente

Este conceito de PMO, à primeira vista, parece premiar a “teimosia irracional”, deixando a organização refém de um julgamento subjetivo, obrigando-a a “pagar pelo resgate” da racionalidade que deveria predominar no processo decisório. De fato, é exatamente isso que estamos sugerindo porque – lembremos! – negar a existência de uma opção preferida não faz com que a inclinação desapareça. Ao contrário: quando um sujeito decisor faz a opção por negar uma preferência, o que normalmente acontece é o desaparecimento da racionalidade sem qualquer possibilidade de resgate!

Alguém poderia dizer, em tom de piada, que a melhor opção é ser honesto e dizer logo qual é o preço para “mudar a sua cabeça dura”. Mas, brincadeiras à parte, há situações em que podemos descobrir motivos perfeitamente racionais do ponto de vista individual e organizacional para definir um preço para mudança de opinião – ou para “manter a cabeça dura”:

  • Riscos aceitáveis e inaceitáveis. A matriz de decisão deixa claro que toda opção considerada por envolver possibilidades de ganhos, trade-offs e perdas. Uma preferência por uma opção é frequentemente justificável como uma preferência por determinados riscos, considerados aceitáveis, ou pela rejeição absoluta de outros riscos, considerados inaceitáveis.
  • Troca do certo pelo duvidoso. Nem sempre é possível ter uma visão totalmente clara de todos efeitos que uma escolha pode provocar na organização. Quando a organização tem experiência acumulada com uma solução específica, tanto as vantagens quanto os problemas dessa solução são conhecidos e rotineiramente gerenciados. É plenamente justificável nesse contexto o estabelecimento de um “preço” para adotar outra solução cujos problemas, sendo desconhecidos, têm o potencial de impor desafios à gestão durante um período difícil de prever.
  • Fatores qualitativos. Algumas decisões trazem em seu bojo um impacto potencial sobre variáveis como “reputação da empresa”, “imagem corporativa”, “personalidade da marca”, “satisfação dos clientes”, “motivação dos colaboradores”, “clima organizacional”, entre outros fatores difíceis de quantificar. Nessas situações, é compreensível que o decisor manifeste uma inclinação pela alternativa que preserve ou reforce uma ou mais dessas variáveis, em detrimento até mesmo de outros fatores quantificáveis.
  • Questões éticas e morais. Nem tudo que é legal – ou, pelo menos, juridicamente defensável – pode ser aceitável em termos éticos ou morais por um indivíduo ou organização. Deste modo, é perfeitamente válida e racionalmente justificável a inclinação do sujeito decisor pelas alternativas mais compatíveis com seu sistema de valores.

O ideal que seria, mas não é

Obviamente, existem casos em que a “cabeça dura” não passa mesmo de um simples caso de… Cabeça dura. É importante que o decisor seja honesto com o próprio o espelho e examine o quanto suas preferências têm realmente algum vínculo com o real e o quanto são uma simples manifestação de fatores irracionais. Alguns exemplos:

  • “Seria tão bom se”. A base de qualquer processo decisório bem sucedido é a aceitação da realidade como ela se apresenta, sem qualquer contaminação pelo desejo de que a situação fosse diferente do que realmente é. Quando as pessoas começam a usar expressões como “o ideal seria”, a escolha da melhor opção está em perigo.
  • “Isso já deu certo uma vez”. Algumas vezes, desenvolvemos um apego supersticioso a certas soluções, apenas porque foram eficazes no passado. O sujeito decisor precisa ser capaz de admitir que as soluções podem perder a eficácia com a passagem do tempo.
  • “Nós estamos acima disso”. O ego de um tomador de decisão e, em alguns casos, o ego corporativo, frequentemente impossibilitam a adoção de certas alternativas, ainda que flagrantemente superiores por qualquer critério racional, por desafiarem o seu sentimento de auto-importância.

Em síntese, quando você estiver previamente inclinado por uma alternativa, examine os motivos por trás dessa inclinação e poupe tempo e energia de si mesmo e de todos à sua volta estabelecendo desde o início um “Preço para a Mudança de Opinião”.

No próximo artigo, analisaremos o segundo tipo de situação, isto é, aquele em que você não tem uma inclinação prévia por qualquer das alternativas e está simplesmente interessado em escolher a melhor opção, seja ela qual for.

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Projeto de Conteúdo: Estudos de Mercado em Decoração

No final de 2009, demos início a um projeto de pesquisas da qualidade dos websites da indústria de revestimento cerâmico de Santa Catarina. A proposta era avaliar comparativamente o desempenho dos sites de diversas empresas de um mesmo segmento com relação a conjuntos de variáveis capazes de medir o potencial de usabilidade junto aos usuários finais e de visibilidade junto aos buscadores. Com base nessa avaliação conjunta, seríamos capazes de produzir um diagnóstico com recomendações gerais para a evolução do setor.

Os resultados desses estudos foram consolidados em 5 artigos publicados no blog “Estudos de Mercado em Decoração por Géssica Hellmann“.

"Estudos de Mercado em Decoração": relatório de pesquisa para acesso público em formato de blog.
“Estudos de Mercado em Decoração”: relatório de pesquisa para acesso público em formato de blog.

Basta ler apenas um dos artigos desse blog para ter uma ideia do rigor metodológico com que abordamos os problemas de usabilidade e visibilidade dos sites em questão. Nossa intenção era ampliar os estudos para incluir sites de outros segmentos e outros tipos de testes. Porém, incrivelmente, as empresas do setor não manifestaram interesse em apoiar novos estudos dedicados a promover o desenvolvimento da presença de internet de seu próprio segmento e o projeto foi descontinuado em 29 de março de 2010.

O “Estudos de Mercado em Decoração” é um dos trabalhos de que mais nos orgulhamos, por demonstrar de forma inquestionável que, nesta empresa, nós realmente possuímos o conhecimento de que a maioria dos concorrentes apenas sabe se gabar.

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Projeto de Conteúdo: Informação Empresarial

No início de 2011, o Informa Group decidiu fazer uma experiência de 6 meses de duração com marketing de conteúdo nas mídias sociais e Géssica foi selecionada para orientá-los nessa tarefa, inclusive criando um blog oficial para a empresa.

Blog Informação Empresarial: entrevistas com especialistas em 6 setores industriais brasileiros.
Blog Informação Empresarial: entrevistas com especialistas em 6 setores industriais brasileiros.

Como o Informa Group é a maior empresa de informação empresarial do mundo, nada mais justo do que intitular o seu blog de “Informação Empresarial“. No Brasil, a empresa se dedica principalmente à realização de grandes eventos setoriais. Assim, a função definida para o blog era conscientizar o público da relevância dos temas abordados publicando artigos e entrevistas com os renomados profissionais que atuariam como palestrantes nos eventos.

O grande desafio era a variedade de temas que seria necessário abordar, já que o Informa Group produz eventos para os setores mais diversos. Durante os seis meses em que Géssica liderou o projeto, foram criados 24 artigos sobre os seguintes temas, definidos pela empresa como prioritários:

O blog teve boa repercussão junto ao público, rendendo grande número de comentários positivos nas redes sociais, especialmente no Linkedin.

Além dos artigos, Géssica também criou as fotos, desenhos e ilustrações originais para todos os artigos do blog que não possuíam uma foto oficial de divulgação.

Infelizmente, a empresa decidiu não prosseguir os esforços nas mídias sociais, preferindo concentrar-se nas formas tradicionais de marketing que já vinham praticando com sucesso, optando por reformular o site institucional e remover o blog, já que não pretendiam mais atualizá-lo. Nesse processo, houve perda de dados, de modo que só conseguimos recuperar 18 dos 24 artigos originais. Entretanto, você pode avaliar a qualidade desses 18 artigos em nosso backup particular e, caso esteja interessado em um projeto de conteúdo com qualidade internacional, entre em contato pelo formulário abaixo.

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Projeto de Conteúdo: Artigos para a Business Review Brasil

Foi em fevereiro de 2013 que Géssica Hellmann iniciou sua colaboração com a revista digital “Business Review Brasil” a convite da jornalista Simone Talarico. O desafio era produzir artigos originais exclusivos, ricos em informação de pesquisa em formato palatável pelo tomador de decisão, público prioritário da revista, a partir de temas decididos previamente com base em pesquisa do interesse dos leitores.

Basicamente, Géssica não sabia sobre o que iria escrever antes de receber a “encomenda” da editora.

Quanto à extensão, ficou acertado que cada um dos artigos assinados por Géssica não deveria conter menos do que 1200 palavras. Além disso, combinou-se que Géssica teria total liberdade para escolher a abordagem dos temas e escolha das fontes de informação, ainda que “contra” ou “a favor”.

Diante de um briefing como esse, Géssica percebeu que só lhe restava uma opção: surpreender. E foi o que se dedicou a fazer desde então, à razão de um artigo a cada edição.

A reação do público mostra que a estratégia foi bem sucedida, já que os seus artigos aparecem frequentemente na lista dos mais populares do site.

Artigo de Géssica Hellmann entre os mais populares da Business Review.
Artigo de Géssica Hellmann – “Desenvolvendo um blog de negócios atraente”  entre os mais populares da Business Review.

Você pode conferir a lista completa dos artigos publicados até esta data no infográfico abaixo. Para ler os artigos originais diretamente na Business Review Brasil, basta clicar no título do artigo desejado.

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