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Organização de mestrados e doutorados: a mudança imperativa

Folheando recentemente minha dissertação de mestrado ― defendida em 1997 e aprovada “com louvor e recomendação para publicação” ― foi inexorável concluir que o modelo de mestrado e doutorado está totalmente equivocado, de alto a baixo.

A obtenção de um título de mestre ou doutor envolve um esforço imenso para produzir um texto que ninguém lerá. É imperativo mudar esse modelo. Imagem: "Man With Diploma Represents New Grad And Masters" por Stuart Miles.

A obtenção de um mestrado ou doutorado envolve um esforço imenso para produzir um texto que ninguém lerá. É imperativo mudar esse modelo. Imagem: “Man With Diploma Represents New Grad And Masters” por Stuart Miles.

Estou me referindo especificamente ao fato de que cada estudante de mestrado e doutorado tem que fazer tudo sozinho por conta própria, desde a formulação do problema até à encadernação em capa dura. Ora, esse modelo está obsoleto desde que ADAM SMITH (1723-1790), na obra “A Riqueza das Nações” (1776), demonstrou que a especialização e a divisão do trabalho conduziam inevitavelmente a uma situação em que “o somatório dos talentos é maior do que a soma das especialidades individualizadas” (1).

Ora, para incorporar essa “recentíssima inovação” descoberta há “apenas” 239 anos, cada mestrado e doutorado deveria funcionar como uma organização de pesquisa e produção de conhecimento.

O novato entraria nessa organização como “auxiliar de pesquisa bibliográfica”, desempenhando o trabalho braçal de ler, fichar e resumir livros, artigos, documentos, dissertações, teses, dados estatísticos. Após seis meses labutando na pesquisa bibliográfica ― feita para a organização, não para si mesmo ― ele seria deslocado para outras funções de pesquisa, já na condição de consumidor do trabalho do grupo de pesquisa, resumo e fichamento bibliográfico. O mestrando encerraria sua formação e conquistaria o grau de mestre no departamento de redação, onde seria encarregado de redigir capítulos de livros, artigos e outros relatórios de produção científica da organização.

Num sistema como esse o mestrando travaria conhecimento com todo o processo de produção de conhecimento sem ter de fazer tudo sozinho. Mais: a organização conseguiria produzir sem dificuldade dezenas de livros e artigos científicos relevantes por ano.

Após conquistar o mestrado, o mestre que prosseguisse sua formação rumo ao doutorado seria responsável por coordenar, também em sistema de rodízio, o trabalho de um “departamento” no âmbito de um mestrado, sendo-lhe conferido o título de “doutor” após coordenar com sucesso o trabalho de todos os principais “departamentos”.

Um nível acima, os doutores definiriam objetos de estudo dentro das linhas de pesquisa definidas por outros doutores mais experientes e bem-sucedidos na hierarquia da organização.

Cada universidade precisa urgentemente se tornar uma empresa, uma organização de produção de conhecimento. No modelo atual, o estudante faz um esforço DESCOMUNAL, gastando de 2 a 3 anos para produzir um trabalho que, por mais louvores e recomendações que receba, é muito menos do que poderia ser, simplesmente porque seu autor foi obrigado a fazer tudo sozinho, sem dispor de pares com quem coligir os seus resultados e compartilhar dúvidas: um modelo irracional, pré-industrial, indefensável em pleno ano da graça de 2015.

Senão, diga-me: você conhece alguma organização relevante no mundo, empresa ou universidade, em que o conhecimento seja produzido solitariamente pelo inventor, cientista ou pesquisador confinado em seu laboratório ou biblioteca?

Não, você não conhece, porque não existe. Os mestrados e doutorados estão reduzidos, hoje, a fábricas de “teses” e “dissertações” que ninguém lê, cujo destino é a prateleira empoeirada de uma estante, eternamente à espera de uma revisão geral que, finalmente, a transforme em um produto interessante e legível, à altura do esforço envidado em sua produção.

(1) Este artigo é baseado em conversa online com o Prof. Márcio Karsten, que proferiu as palavras do trecho entre aspas.

Maquiavel e o foguete do crescimento infinito

É impossível discordar de Olavo de Carvalho quanto ao fato de que o pensamento de Maquiavel, caso se tente entendê-lo como um sistema integrado e coerente, é realmente uma confusão demoníaca. Isso não quer dizer que é impossível extrair, aqui e ali, da leitura de Maquiavel, uma ou outra ideia interessante embora, sem dúvida, seja possível encontrar as mesmas ideias expostas com mais clareza e precisão em outros autores.

Refiro-me especificamente à percepção de que o sucesso ― seja na política, nos negócios ou em qualquer área da vida ― é resultado de uma combinação de “virtù” (“virtude”) e occasione (“ocasião”), isto é, de competência, mas também de sorte (ou “Fortuna”, como diria Maquiavel); de talento, mas também de oportunidade; de inteligência, mas também de ajuda divina.

A “virtù” é a semente, a occasione é a terra fértil. Jogue uma boa semente em areia seca e ela definhará. Plante sementes murchas em terra fértil e nada nascerá.

Só haverá sucesso, em qualquer área de sua vida, quando sua competência encontrar uma oportunidade de se expressar e, também, quando as oportunidades o encontrarem preparado e treinado para não desperdiçá-las.

Em Administração de Empresas em geral e, mais especificamente, no campo da Estratégia Empresarial e do Planejamento de Marketing, esse princípio elementar se expressa na ideia de “ambiente de negócios”: somente quando o “ambiente interno” e suas “variáveis controláveis” estão perfeitamente ajustadas às oportunidades propiciadas pelas “variáveis não-controláveis” do “microambiente” e do “macroambiente” é que o sucesso se torna possível.

No entanto, esse conceito parece complexo demais para cabecinhas confusas, de modo que as palestras mais disputadas e os livros mais vendidos são, justamente, aqueles que vendem a ideia equivocada de que o sucesso, empresarial ou pessoal, não passa de uma questão de virtù. Um exemplo recente é o do livro “Rocket: Eight Lessons to Secure Infinite Growth ” (“Foguete: Oito lições para assegurar crescimento infinito”), de Michael Silverstein, Dylan Bolden, Rune Jacobsen e Rohan Sajdeh, do Boston Consulting Group, com lançamento previsto para este mês.

Para início de conversa, a promessa de “crescimento infinito” é suficiente para jogar por terra a credibilidade da obra. Nenhum profissional sério e qualificado de Economia e Administração concebe honestamente a ideia de “crescimento infinito”, simplesmente porque:

  1. A expressão “crescimento infinito”, matematicamente definida, expressa a ideia de “∞ %” de crescimento, uma noção, em si mesma, absurda.
  2. Mesmo que os autores queiram se refugiar por trás da desculpa da “figura de linguagem” e afirmem que queriam dizer “permanente estado de crescimento”, eles têm a obrigação profissional de saber que essa é uma promessa também absurda, pois o crescimento de uma empresa depende também do crescimento econômico, da evolução do mercado, da ação dos concorrentes dentro e fora do país, entre muitos outros fatores que escapam ao controle dos executivos de qualquer empresa.

É evidente que um título honesto prometeria não mais do que “uma tendência de crescimento a longo prazo, sujeita a oscilações”, tanto quanto é evidente que um livro com esse título venderia muito menos do que outro que promete “crescimento infinito”.

Embora, em todos os casos revistos e analisados na obra ― por exemplo, do capítulo 1, de que você pode fazer download gratuito ― seja visível e evidente a integração de “virtù” e “occasione”, a tônica do livro é nas “regrinhas” e “receitas”, ao estilo “faça isso e aquilo e você terá sucesso”. Veja a forma da redação das “oito regras do crescimento infinito”:

Regra #1: Não pergunte aos seus clientes (porque eles não sabem até que você mostre a eles).
Regra #2: Corteje e seduza os seus maiores fãs (porque eles são absolutamente merecedores).
Regra #3: Sempre dê as boas vindas ao escárnio de seus clientes (porque você voltará mais forte dessa experiência).
Regra #4: Aparência é fundamental (porque as pessoas realmente julgam um livro pela capa).
Regra #5: Transforme seus empregados em discípulos apaixonados (porque o amor é infeccioso).
Regra #6: Impulsione suas relações virtuais (porque é isso que seus clientes estão fazendo).
Regra #7: Dê saltos gigantes (porque você não vencerá com passinhos tímidos).
Regra #8: Descubra o significado da palavra “esquismogênese” (porque ela salvará seus relacionamentos).

Sinceramente: há alguma novidade nessas “oito regras”, algo que você jamais tenha lido em qualquer obra sobre marketing e estratégia publicada nos últimos 30/40 anos? Bem, talvez haja alguma novidade real na palavra “esquismogênese”. Vejamos:

Bodin (1981) reúne os estudos das relações interpessoais realizados por vários autores:
a) Os conceitos de simetria e complementaridade propostos por Bateson em 1936, segundo o qual pessoas assertivas interagindo com pessoas submissas tenderiam a polarizar-se uma na outra, processo que ele chamou de esquismogênese complementar. No caso de pessoas assertivas interagindo com outras pessoas assertivas a tendência é manter uma igualdade uma com a outra, processo que ele denominou esquismogênese simétrica”. (PISZEZMAN, Maria Luiza R. Terapia familiar breve: uma abordagem terapêutica em instituições. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2007, 2ª ed., p. 35).

Eis aí uma “novidade” prestes a completar 80 anos!

Enfim, é preciso viver, vender livros, ser convidado para palestrar e conquistar contratos de consultoria. Cabe a você decidir o que fazer com o seu dinheiro mas, considerando os fatos, você sempre fará melhor negócio espanando a poeira daquele velho volume do Philip Kotler abandonado em sua estante desde os tempos da faculdade e reler atentamente o capítulo a que os estudantes dão menos importância, em que ele aborda em detalhes “o ambiente do marketing”. Tudo o que você precisa saber para ter sucesso em seu mercado ― ou na sua profissão, ou em qualquer área de sua vida ― está ali, um conhecimento que podemos sintetizar em uma única frase: ajuste as coisas que você controla (isto é sua virtú) de modo a explorar as oportunidades oferecidas pelas coisas que você não controla (ou seja, as “occasioni”). Tendo em mente esse princípio, tudo o mais que você vier a estudar será colocado nesse plano de referência e você aproveitará muito melhor as ideias e exemplos que vier a absorver futuramente, inclusive de livros como o “Foguete do Crescimento Infinito” do Boston Consulting Group.







O Capitalismo não é mais aquele?

O sucesso do capitalismo deve ser medido em termos de quanto dinheiro ele gera? A McKinsey sugere que não. Imagem: "Man And Tap Water With U.s. Dollar Banknotes", cortesia de cooldesign em FreeDigitalPhotos.net

O sucesso do capitalismo deve ser medido em termos de quanto dinheiro ele gera? A McKinsey sugere que não. Imagem: “Man And Tap Water With U.s. Dollar Banknotes”, cortesia de cooldesign em FreeDigitalPhotos.net

Não sou eu quem está dizendo que “o Capitalismo não é mais aquele”, mas a consultoria McKinsey. Caso você não saiba de quem se trata, vale traduzir o parágrafo inicial do artigo da Wikipedia em inglês sobre a empresa, já que o artigo em Língua Portuguesa, nesta data, tem apenas duas linhas. Vejamos:

“A McKinsey & Company, Inc., é uma empresa americana global de consultoria em gestão com sede nos Estados Unidos. A empresa atua como conselheira para empresas, governos e instituições. Foi fundada em Chicago por James McKinsey em 1926, por James McKinsey como ‘James O. McKinsey & Company’ e, atualmente, está sediada na cidade de Nova Iorque.

Muitos dos atuais Executivos Chefes (CEO) de grandes empresas já trabalharam para a McKinsey. A empresa possuía mais de 100 escritórios em 60 países em setembro de 2013.”

Ou seja, estamos falando de uma empresa que exerce imenso poder intelectual sobre alguns dos maiores detentores de poder econômico-financeiro do mundo. Tudo o que a McKinsey diz em público tem sempre grande possibilidade de se tornar parte da vida real, através do patrocínio e da ação direta das maiores empresas do mundo.

Pois essa megapotência intelectual ― autênticos “filósofos profanos”, no sentido adotado por Robert Heilbroner em sua “História do Pensamento Econômico” ― publicou na última terça-feira um artigo intitulado “Redefining capitalism (Redefinindo o capitalismo)“, segundo o qual todos os conceitos fundamentais do sistema capitalista demandam urgente redefinição: prosperidade, crescimento, capitalismo, papel social dos negócios e até mesmo o governo. Ninguém escapa ao bisturi conceitual da McKinsey, que pretende realizar uma cirurgia plástica de amplo alcance no sistema econômico tal como o concebemos na atualidade.

Qualquer pessoa interessada na evolução do sistema político-econômico precisa entender os fundamentos dessa argumentação e ficar atenta aos seus múltiplos desdobramentos teóricos, ideológicos e práticos, já que, vale repetir, a McKinsey orienta o pensamento e a ação das maiores empresas do mundo. Suas ideias se disseminam em cascata, a partir das empresas líderes até as microempresas individuais orientadas por consultores independentes iniciantes, que absorvem suas ideias muitas vezes sem sequer desconfiar de sua real origem.

Em termos bem resumidos, Eric Beinhocker e Nick Hanauer ― os autores do artigo ― propõem as seguintes redefinições:

Redefinindo o paradigma neoclássico: economia do cavalo-de-balanço versus a economia do cavalo selvagem

Segundo os autores, as últimas décadas balançaram os alicerces de diversas presunções da economia neoclássica com base nos achados de economistas comportamentais, experimentais e empíricos: racionalidade limitada do homo economicus, questionamentos sobre a própria existência da noção de utilidade econômica, anomalias no comportamento dos mercados financeiros, ineficiência das medidas macroeconômicas neoclássicas para enfrentar as crises financeiras.

Os autores citam uma observação de Andy Haldane, economista do Bank of England (Banco Central Inglês) segundo o qual as crises financeiras recentes fugiram completamente do modelo “cavalo de balanço”, isto é, em que um fator externo produz uma oscilação temporária mas, ao longo do tempo, o equilíbrio é restaurado. Segundo o economista, a recente crise financeira assemelhou-se mais a uma manada de cavalos selvagens: um deles se assusta com alguma coisa e escoiceia o cavalo ao lado que, por sua vez, também se assusta e sai correndo desabaladamente, pisoteando e assustando os demais, numa reação em cadeia em que rapidamente todos os cavalos da manada estão correndo de forma desordenada de um lado para o outro.

Essa percepção resultou no florescimento de um novo modelo de economia, retratada como um sistema aberto, dinâmico, complexo e não-linear. Beinhocker e Hanauer defendem o ponto de vista de que essa visão da economia produz um retrato dos mercados como sistemas evolucionários que, a cada dia, realizam “milhões de experimentos simultâneos relativos a maneiras de tornar melhores as nossas vidas. Assim, o papel essencial do capitalismo não deveria ser entendido como “alocação” de recursos, mas como “criação” de soluções para problemas humanos.

Essa é a reconceituação essencial, a partir da qual os autores pretendem redefinir os conceitos mais fundamentais da vida econômica.

Redefinindo a prosperidade

Para os autores, a prosperidade não deve ser medida em termos monetários – por exemplo, PIB, renda per capita – mas em termos da acumulação de soluções para problemas humanos. “Em última análise, a medida da riqueza de uma sociedade é a gama de problemas humanos que ela resolveu e a disponibilidade dessas soluções para o seu povo”, concluem os autores.

Redefinindo crescimento

Na sequência do raciocínio, torna-se claro que o crescimento do PIB é uma medida inadequada do crescimento econômico, que deveria ser medido em termos da taxa de variação na disponibilidade de soluções para problemas humanos. Os autores observam que não se tratam de medidas alternativas abstratas, como o “Índice de Felicidade Geral da Nação” adotado pelo Butão ou o “Índice de Desenvolvimento Humano” proposto pelas Nações Unidas, mas uma medida que incluísse dados concretos como, por exemplo, a taxa de disponibilidade de tratamento de infecções com antibióticos mais avançados.

Redefinindo o papel social das empresas

Um resultado logicamente inevitável da conceituação anterior é o de que o verdadeiro papel social das empresas seria “transformar ideias em produtos e serviços que resolvem problemas”. Os autores observam que, embora a afirmação pareça obviamente descritiva para os executivos das empresas do mundo real, a teoria econômica neoclássica afirma que o único objetivo das empresas deveria ser a “maximização da riqueza do acionista”, entendida como suficiente para gerar eficiência econômica e bem-estar social. A visão neoclássica partiria do princípio de que o capital é o recurso mais escasso da economia quando, segundo os autores, o recurso mais escasso é o conhecimento, entendido como o ingrediente crítico da resolução de problemas.

Redefinindo o governo

Segundo os autores, o “lado escuro” de entender o capitalismo como um sistema de geração de soluções para problemas é que a solução do problema de uma pessoa pode se tornar o problema de outra. Por exemplo, um criativo produto financeiro derivativo pode ajudar os tesoureiros corporativos a gerenciar melhor o risco de suas empresas ao mesmo tempo em que cria um risco sistêmico maior para o sistema financeiro como um todo. Como os problemas morais relativos a essas trocas entre problemas e soluções não cabe à Economia, os autores argumentam que o melhor sistema político para sustentar o capitalismo seria a Democracia, já que elas produziriam economias mais “inclusivas”, capazes de habilitar maior número de cidadãos a agir tanto como criadores de soluções quanto como consumidores de soluções de outros cidadãos. Dessas ideias gerais, concluem os autores que “a solução dos problemas do capitalismo requer a confiança e a cooperação que nasce da boa regulamentação (estatal)”.

Conclusões provisórias

De fato, não há exatamente “ideias novas” no artigo, mas uma percepção de que o conjunto de ideias atualmente vigente no campo da Economia induz à necessidade de um esforço de redefinição global dos próprios fundamentos do que entendemos por “capitalismo”. Ao redefinir os fundamentos, é evidente que uma série de outras definições serão reformuladas em cascata, com efeitos difíceis de prever sobre a legislação da vida econômica, sobre os métodos de organização da produção e comercialização de bens e serviços, sobre os próprios conceitos de “certo e errado” que regulam as decisões individuais, organizacionais e políticas da vida econômica. Devemos manter-nos alertas à miríade de desdobramentos práticos dessas ideias e redefinições ao longo dos próximos anos e efetuar as reflexões, ações e manifestações críticas em tempo hábil ― isto é, antes que as ideias se enraízem em nossa percepção, tornando-nos incapazes de compreender a vida econômica sem recorrer ao auxílio dessas lentes ideológicas.







Indicadores de sucesso de campanhas publicitárias: diagnóstico e soluções

Em toda campanha de publicidade ― ou, em termos mais amplos, de comunicação de marketing ― seja online ou em qualquer outra mídia, o anunciante se depara com o desafio de definir indicadores confiáveis para medir o desempenho. Nesse contexto, multiplicam-se as sugestões e debates sobre o significado de “sucesso” e “fracasso” de uma campanha, em que cada parte defende sua posição com argumentos nem sempre incorretos, mas quase sempre incompletos.

Os indicadores de desempenho de campanhas publicitárias se sucedem em cadeia - e o elo mais importante é o gestor! - Imagem: "Businessman In The Chain" por David Castillo Dominici em Freedigitalphotos.net

Os indicadores de desempenho de campanhas publicitárias se sucedem em cadeia – e o elo mais importante é o gestor! – Imagem: “Businessman In The Chain” por David Castillo Dominici em Freedigitalphotos.net

Neste artigo, vamos propor a adoção de um conjunto básico de indicadores de sucesso de campanhas de propaganda, esclarecendo sua origem e finalidade, seu real significado e qual sua contribuição para o diagnóstico e solução de problemas em sua campanha.

Indicadores de sucesso: definições

Os indicadores de sucesso propostos são resultado de uma simples razão matemática entre variáveis comuns, acessíveis ao anunciante através do painel de seus sistemas de controle. Assim, decidimos expressar as variáveis com letras do alfabeto latino e, os indicadores, com as letras do alfabeto grego α (alfa), β (beta), γ (gama), δ (delta) e ε (épsilon).

O primeiro indicador, α, é o mais simples de todos, expresso pelo número bruto de exibições dos seus anúncios. Como quem aparece mais, vende mais, este número é o primeiro indicador das possibilidades de sucesso de sua campanha.

O segundo indicador, β, é a razão entre o número de reações (r) ao seu anúncio e o número bruto de exibições (α). Por exemplo, no caso de campanhas em regime de “custo por clique”, uma “reação” é um clique em seu anúncio. Assim, β = r / α, expresso em termos porcentuais.

Por exemplo, caso seu anúncio tenha sido exibido 1000 vezes e gerado 20 cliques, teremos β = r / α = 20 / 1000 = 2%.

O terceiro indicador, γ, é a razão entre o número de leads e o número de reações. A definição do que é um lead pode variar conforme o modelo de negócio. Por exemplo, em uma loja online, um lead é uma pessoa que dá início a um processo de compra ao incluir um produto no carrinho e preencher o cadastro de usuário. Em uma empresa de serviços, um lead pode ser uma pessoa que entra em contato solicitando um orçamento ou a visita de um representante. Um lead também pode ser um visitante que faz download da versão trial de seu software ou que se cadastra para receber um e-book onde você explica em detalhes o funcionamento de sua oferta.

Seja qual for a manifestação específica em seu negócio, entenda que os leads são sempre definidos como oportunidades de vendas, como o início de um processo de vendas. Sem leads, simplesmente não existe possibilidade de vender!

Deste modo, γ = l / c, onde l é o número de leads. Assim, se sua campanha gerou 1000 cliques que resultaram em 20 leads, γ = l / c = 20/1000 = 2%

O quarto indicador, δ, é a razão entre os negócios fechados e o número total de leads. Observe que, finalmente, estamos falando de receitas, de entradas de caixa, de retorno sobre o investimento em marketing! Portanto, não há dúvidas de que este é o indicador de maior interesse para todos os anunciantes e empresários, o objetivo maior de todas as campanhas publicitárias e de todo o seu programa de marketing.

Logo, δ = f / l, onde f corresponde ao número de fechamentos, independente do valor individual de cada negócio fechado, do tíquete médio ou outros indicadores de desempenho financeiro.

Finalmente, dependendo do negócio, pode haver um indicador negativo ε, referente a negócios desfeitos devido a desistências de compras, devoluções de mercadorias, conflitos contratuais, etc. Algebricamente, ε = d / f, onde d é o número de desistências.

Uso dos indicadores de sucesso para diagnóstico e solução de problemas

De posse dos indicadores, o anunciante pode efetuar um diagnóstico da eficiência de sua campanha, obtendo pistas sobre onde deve procurar as causas de eventuais problemas. Vejamos quais são os principais problemas que dão origem a valores insatisfatórios nos diversos indicadores.

1 – Valor de α. Um número muito baixo de exibições de sua marca indica, quase na totalidade dos casos, a ocorrência de erros na programação de seus anúncios ou problemas técnicos no veículo publicitário escolhido. Você deve conferir se os números de audiência em que você baseou seu plano de mídia estão corretos ou se o veículo não está encontrando problemas para se manter no ar. No caso de campanhas que pagam por clique, uma causa comum é a definição de um valor excessivamente baixo para o lance de palavras-chaves competitivas.

2 – Valor de β. Um número muito baixo de reações ao seu anúncio provavelmente indica um problema de criação. Basicamente, seu anúncio não está despertando o interesse dos seus clientes. Experimente mudar o anúncio, testando diferentes combinações de títulos e textos e, quando for o caso, imagens ou vídeos. Faça testes A/B para avaliar competitivamente o desempenho de cada anúncio, descartando as versões menos eficientes e aperfeiçoando progressivamente as melhores versões.

Outra causa a ser investigada é o mau posicionamento do anúncio, o que pode incluir desde um outdoor pouco visível até um banner localizado no rodapé de uma página web.

3 – Valor de γ. Uma taxa excessivamente baixa de geração de leads por clique sugere a ocorrência de um ou mais problemas fundamentais na sua oferta. A solução é rever item por item do seu marketing mix. Basicamente, quando os anúncios atraem clientes potenciais mas nenhum deles se interessa em iniciar uma compra, você pode estar tendo problemas como os seguintes:

  • Seus produtos não agradam aos clientes. Os clientes entram em sua loja ou site, olham tudo, não gostam do que veem e vão embora.
  • Falta variedade. você não está oferecendo os modelos, cores, tamanhos, sabores, ou qualquer outra característica que os clientes estejam procurando.
  • Preços muito altos ― ou inacreditavelmente baixos. Um preço alto demais afasta clientes, mas um preço baixo demais também gera desconfiança.
  • Comunicação inconsistente. Textos confusos, quantidade excessiva de imagens, excesso ou falta de informações sobre os produtos, poluição visual, elementos decorativos não informativos, ambiente visualmente desagradável, linguagem rude ou sem emoção, apelos de venda contraditórios, todos esses fatores contribuem para reduzir o número de leads.
  • Limitações na oferta. Exigência de quantidades mínimas, recusa em aceitar certos meios de pagamento, prazos muito longos para entrega, custo elevado de frete, imposição de regras que grande número de pessoas considere excessivas ou injustas.

Enfim, se você está enfrentando problemas com baixo valor de γ, a solução pode variar desde ajustes em fatores individuais à base da tentativa e erro, até uma ampla pesquisa de mercado para detectar o conjunto de problemas e resolvê-los todos de uma vez.

4 – Valor de δ. Um baixo índice de fechamentos em face de um número satisfatório de leads deve dirigir sua atenção aos seus sistemas de vendas propriamente ditos. As instruções são claras e inteligíveis? Os sistema de pagamento está funcionando de forma adequada? A sua equipe de atendimento está respondendo às solicitações dos leads em tempo hábil? As respostas estão bem redigidas, de forma persuasiva e cortês? Os seus representantes estão se mostrando capazes de detectar as reais necessidades dos clientes e apresentar soluções adequadas para cada caso?

5 – Valor de ε. Um valor excessivamente alto de desistências sugere problemas graves na qualidade dos produtos ou serviços vendidos, ou em qualquer outro fator no pós-venda. De fato, o que você está proporcionando à maioria dos clientes é uma grande decepção em vez de satisfação. Procure conversar com os desistentes e entender seus motivos, e seja rápido na implementação das correções dos problemas detectados.

A relação entre investimento e resultado

É evidente que cada um desses indicadores terá valores ideais e valores típicos diferentes em cada segmento de mercado. Por exemplo, uma empresa de consultoria empresarial tenderá a apresentar um índice δ menor do que uma empresa de varejo de bens de consumo especializada itens de compra por impulso.

Por outro lado, cada empresa em cada segmento terá de acumular experiência, realizando ajustes com bases nos resultados obtidos até que disponha de uma amostra de dados ampla o suficiente para realizar previsões de desempenho confiáveis.

Sejam quais forem os números reais para sua empresa e seu segmento, você precisa observar que esses indicadores mantêm entre si uma relação de sucessão em cadeia. Ou seja, não é sequer possível extrair conclusões sobre o valor de β sem ter atingido um valor mínimo aceitável para α! Ou seja, você precisa resolver os problemas no primeiro elo da cadeia antes que seja possível examinar com exatidão os problemas do elo seguinte.

Outro fato importante a ser lembrado é que cada elo da cadeia de indicadores representa apenas uma fração do elo anterior. Sendo assim, ao estabelecer uma meta de vendas para uma campanha (δ), você está necessariamente estabelecendo uma meta mínima de investimento em exibições de anúncios! Veja um exemplo na tabela a seguir.

Relação entre indicadores de desempenho e o nível de investimento em campanhas publicitárias. Gráfico por Géssica Hellmann & Cia.

Relação entre indicadores de desempenho e o nível de investimento em campanhas publicitárias. Gráfico por Géssica Hellmann & Cia.

No caso acima, o anunciante deseja fechar 20 negócios ao final da campanha e a proporção entre cada variável é constante em 2%. Assim, para fechar 20 negócios, esse anunciante precisa gerar 1.000 leads. Mas, para gerar 1.000 leads, ele precisa garantir cerca de 50.000 cliques em sua campanha. Em síntese, esse anunciante precisará investir em uma campanha com 2.500.000 exibições para gerar os 20 fechamentos.

Note que é simplesmente impossível descobrir a relação entre essas variáveis antes de começar. A capacidade de previsão virá com o tempo, conforme você for fazendo experiências e medindo resultados.

Concluímos que a publicidade não é um jogo que possa ser facilmente vencido no curto prazo com baixos orçamentos. Você precisa dispor de uma quantia substancial para arriscar em testes e pesquisas antes que seja capaz de ter uma visão mais precisa de suas possibilidades de retorno. Caso contrário, é melhor nem começar.

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O processo decisório e o preço da mudança de opinião (PMO)

No artigo intitulado “Aprender a escrever? O que eu ganho com isso?“, que publicamos no blog de nosso curso de redação online, apresentamos uma técnica para avaliação de decisões difíceis usando uma matriz de decisão simplificada. Finalizamos o artigo afirmando que “na maior parte das vezes, bastará uma olhada nessa matriz para que salte aos olhos qual é a melhor opção a seguir”.

Uma pergunta que fica no ar após essa afirmação: o que fazer naquela minoria de casos em que a melhor opção não salta aos olhos após preenchermos a matriz?

Existem dois tipos de situações em que esse dilema pode ocorrer. O primeiro passo é identificar em qual delas você está.

Inclinações prévias e o preço da mudança de opinião

Há diversas situações em que o tomador de decisão tem uma preferência por uma das opções, mas hesita em adotá-la por não dispor de dados suficientes para justificar a escolha. A palavra usual para descrever esse tipo de cenário é inclinação: dizemos que estamos inclinados por uma opção quando gostaríamos que ela fosse a melhor.

O problema aqui é a intensidade de sua preferência. Se você sente tão inclinado por uma opção que não seria capaz de escolher outra nem que as alternativas fossem indiscutivelmente superiores, você está apenas enganando a si mesmo e representando uma pantomima para as pessoas à sua volta. Se a escolha já foi feita em sua mente antes mesmo de analisar os dados, você não está vivenciando um autêntico processo decisório. Lembre-se de que uma decisão representa sempre a escolha entre duas ou mais opções igualmente passíveis de adoção.

Por outro lado, fingir que as preferências não existem é a maneira mais certa de fazer uma má escolha. O processo que antecede a tomada de uma decisão complexa é, necessariamente, longo, intrincado, sujeito a todo tipo de ponderação sobre riscos e benefícios, reais e imaginários. Quando abordamos uma decisão, estamos necessariamente refletindo sobre conceitos como “futuro”, “cenários”, “previsões”, “riscos”, “incerteza”, “probabilidades”, “incógnitas”. Estamos tratando de uma situação marcada pela insegurança.

Quando as pessoas estão se sentindo inseguras, uma inclinação não-declarada tem grande chance de se infiltrar inadvertidamente no processo de geração e análise de dados, contaminando com subjetividade uma avaliação que deveria primar pela objetividade. A melhor ideia nesses casos, definitivamente, não é negar a existência da inclinação, permitindo que ela opere nas sombras, mas admitir abertamente sua existência e estabelecer um “preço” para a mudança de opinião!

O conceito de “Preço da Mudança de Opinião” (PMO) significa estabelecer qual a margem mínima de vantagem que uma opção deve ter sobre a sua alternativa preferida para que você concorde em abandonar sua preferência. Por exemplo, você pode estabelecer que uma opção não-preferida deve apresentar uma previsão de redução de custos na faixa de, no mínimo, 5% sobre a opção preferida, caso contrário você manterá sua preferência.

Enxergando além da irracionalidade aparente

Este conceito de PMO, à primeira vista, parece premiar a “teimosia irracional”, deixando a organização refém de um julgamento subjetivo, obrigando-a a “pagar pelo resgate” da racionalidade que deveria predominar no processo decisório. De fato, é exatamente isso que estamos sugerindo porque – lembremos! – negar a existência de uma opção preferida não faz com que a inclinação desapareça. Ao contrário: quando um sujeito decisor faz a opção por negar uma preferência, o que normalmente acontece é o desaparecimento da racionalidade sem qualquer possibilidade de resgate!

Alguém poderia dizer, em tom de piada, que a melhor opção é ser honesto e dizer logo qual é o preço para “mudar a sua cabeça dura”. Mas, brincadeiras à parte, há situações em que podemos descobrir motivos perfeitamente racionais do ponto de vista individual e organizacional para definir um preço para mudança de opinião – ou para “manter a cabeça dura”:

  • Riscos aceitáveis e inaceitáveis. A matriz de decisão deixa claro que toda opção considerada por envolver possibilidades de ganhos, trade-offs e perdas. Uma preferência por uma opção é frequentemente justificável como uma preferência por determinados riscos, considerados aceitáveis, ou pela rejeição absoluta de outros riscos, considerados inaceitáveis.
  • Troca do certo pelo duvidoso. Nem sempre é possível ter uma visão totalmente clara de todos efeitos que uma escolha pode provocar na organização. Quando a organização tem experiência acumulada com uma solução específica, tanto as vantagens quanto os problemas dessa solução são conhecidos e rotineiramente gerenciados. É plenamente justificável nesse contexto o estabelecimento de um “preço” para adotar outra solução cujos problemas, sendo desconhecidos, têm o potencial de impor desafios à gestão durante um período difícil de prever.
  • Fatores qualitativos. Algumas decisões trazem em seu bojo um impacto potencial sobre variáveis como “reputação da empresa”, “imagem corporativa”, “personalidade da marca”, “satisfação dos clientes”, “motivação dos colaboradores”, “clima organizacional”, entre outros fatores difíceis de quantificar. Nessas situações, é compreensível que o decisor manifeste uma inclinação pela alternativa que preserve ou reforce uma ou mais dessas variáveis, em detrimento até mesmo de outros fatores quantificáveis.
  • Questões éticas e morais. Nem tudo que é legal – ou, pelo menos, juridicamente defensável – pode ser aceitável em termos éticos ou morais por um indivíduo ou organização. Deste modo, é perfeitamente válida e racionalmente justificável a inclinação do sujeito decisor pelas alternativas mais compatíveis com seu sistema de valores.

O ideal que seria, mas não é

Obviamente, existem casos em que a “cabeça dura” não passa mesmo de um simples caso de… Cabeça dura. É importante que o decisor seja honesto com o próprio o espelho e examine o quanto suas preferências têm realmente algum vínculo com o real e o quanto são uma simples manifestação de fatores irracionais. Alguns exemplos:

  • “Seria tão bom se”. A base de qualquer processo decisório bem sucedido é a aceitação da realidade como ela se apresenta, sem qualquer contaminação pelo desejo de que a situação fosse diferente do que realmente é. Quando as pessoas começam a usar expressões como “o ideal seria”, a escolha da melhor opção está em perigo.
  • “Isso já deu certo uma vez”. Algumas vezes, desenvolvemos um apego supersticioso a certas soluções, apenas porque foram eficazes no passado. O sujeito decisor precisa ser capaz de admitir que as soluções podem perder a eficácia com a passagem do tempo.
  • “Nós estamos acima disso”. O ego de um tomador de decisão e, em alguns casos, o ego corporativo, frequentemente impossibilitam a adoção de certas alternativas, ainda que flagrantemente superiores por qualquer critério racional, por desafiarem o seu sentimento de auto-importância.

Em síntese, quando você estiver previamente inclinado por uma alternativa, examine os motivos por trás dessa inclinação e poupe tempo e energia de si mesmo e de todos à sua volta estabelecendo desde o início um “Preço para a Mudança de Opinião”.

No próximo artigo, analisaremos o segundo tipo de situação, isto é, aquele em que você não tem uma inclinação prévia por qualquer das alternativas e está simplesmente interessado em escolher a melhor opção, seja ela qual for.